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　　1 重視分銷過(guò)程的管理

　　很多動(dòng)物藥品企業(yè)的管理者曾一度以“只要結(jié)果，不看過(guò)程”這一思路來(lái)管理銷售隊(duì)伍，放任銷售代表“八仙過(guò)海，各顯神通”。正是這種態(tài)度再配合只看銷售額進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和取酬方式，使得近年來(lái)很多動(dòng)物藥品企業(yè)的市場(chǎng)劃分、價(jià)格體系及政策以至于整個(gè)銷售計(jì)劃都遭到了致命的破壞。

　　事實(shí)上，在分銷渠道的控制上，重點(diǎn)在于使銷售代表的工作過(guò)程規(guī)范化、計(jì)劃化，而這樣做的難點(diǎn)在于如何有效地鑒別銷售中出現(xiàn)的特殊和例外情況。筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該把銷售代表的工作任務(wù)、內(nèi)容、工作效果表格化，并要求他們定期向管理者交送表格。采用這種方式簡(jiǎn)明扼要而且也便于企業(yè)管理者對(duì)之進(jìn)行分析判斷，銷售代表也不能向?qū)憟?bào)告那樣用一些模糊的詞匯來(lái)敷衍重要問(wèn)題了。當(dāng)然，采用這一模式也有其弊端：一是短期內(nèi)無(wú)法看出明顯效益，銷售代表也可能會(huì)有一定的抵制情緒;二是回流的表格可能由于銷售代表重視程度不夠而是應(yīng)付，這可會(huì)造成企業(yè)決策上的難度。因此，企業(yè)若要采取這一模式，首先還應(yīng)多與銷售代表溝通，其次應(yīng)設(shè)置專門的市場(chǎng)調(diào)研員，不定期地對(duì)各個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)按銷售代表遞交的表格進(jìn)行核查和巡視，并承擔(dān)相應(yīng)的調(diào)研工作內(nèi)容，為企業(yè)決策提供最終可靠依據(jù)。

　　2 對(duì)銷售代表采取指標(biāo)工資制

　　指標(biāo)工資制度是把每一個(gè)銷售代表的所做的工作做成一系列的具有指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值設(shè)定一個(gè)工資總額;然后根據(jù)每個(gè)指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把工資總額分解到每個(gè)指標(biāo)上。并對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核匯總，從而確定銷售代表的月工資總額。下面是這種模式的具體設(shè)想步驟：

　　A：確定崗位指標(biāo)

　　注意付酬指標(biāo)是衡量崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值中較重要的工作內(nèi)容。次要的、關(guān)系不大的不易明確的、不是崗位性的一般應(yīng)避免納入。表1是一個(gè)關(guān)于動(dòng)物藥品企業(yè)崗位指標(biāo)設(shè)定的設(shè)想表，僅供參考。